¿Está nuestro “management” continuamente vigilando los cambios de fuerza que podrían redefinir las necesidades de nuestro target?
Esto lo escribieron Mark L. Frigo y Joel Litman hace unos años en DRIVEN, un muy buen libro de estrategia. Y sigue siendo un consejo muy valioso para todo aquél que quiera convertirse en un gran gerente de negocios.
Todos sabemos que el CEO de Blackberry fue sordo y se aferró a un teclado hasta que su marca se hundió, pero no muchos saben que lo mismo le podría haber pasado a Apple si Jobs no hubiese escuchado (la segunda vez) a sus ingenieros cuando le recomendaron sacar un celular con el formato del exitoso iPod.
La estrategia de Obama
Pocos escuchan al profeta local, y casi nadie escucha a los que están en la “periferia”. Sin embargo, así es cómo nos enteramos de lo que viene. Escuchar a la periferia es lo que nos permite anticipar (inclusive aprovechar) esos “cambios de fuerza” que decían Frigo y Litman.
Cuando Barack Obama llegó a la Casa Blanca en su primera reunión de gabinete notó que los que estaban sentados en las filas detrás de los ministros llevaban carpetas que explotaban de contenido, eran obviamente los asesores. Obama pensó lo siguiente: ningún ministro tiene tiempo para leer semejante cantidad de informes, a lo sumo tendrá una idea general de la cuestión. Pero Obama quería conocer los detalles, y en un acto casi sacrílego empezó a preguntar directamente a los asesores. Efectivamente, la periferia tenía toda la información.
¿Sabemos realmente lo que pasa?
Una buena estrategia competitiva necesita tener varias cosas en cuenta:
- en qué andan mis clientes,
- en qué andan mis competidores
- cuál es la futura visión de negocios de la propia organización.
Pero aún teniendo en cuenta estos tres factores podemos ser sorprendidos si es que nuestra perspectiva incluye solamente “mis clientes”, “mis competidores” y “nuestra visión”.
Los grandes disruptores del mercado vinieron casi todos de la periferia (quién iba a pensar que un ex-fundador de PayPal iba a lanzar con éxito un auto eléctrico). Uno de los “secretos” es que contaba con una perspectiva diferente, un modo de mirar distinto. A él la “realidad” le mostraba una puerta que otros ni siquiera lograban ver.
Animarse a escuchar
En mi experiencia uno de los grandes enemigos del aprendizaje organizacional es justamente creer que se tiene una respuesta para todo. Las organizaciones que sobreviven son aquellas que se animan, en primer lugar, a hacerse preguntas difíciles; y en segundo lugar a escuchar respuestas diferentes, casi antagónicas a sus “creencias”, y aún así darles un espacio de consideración.
El obcecado descarta (y puede hacer un desastre), el prudente en cambio evalúa, y a veces irrumpe en el mercado redefiniéndolo todo.
